Con ocasión de la publicación de mi libro “Vértigo”, el otro día un empresario me confesó que le generaba vértigo indagar cómo incrementar la productividad en su empresa. Las respuestas que alcanzaba suponía que eran las correctas, pero las que no quería escuchar. Yo también lo supongo.
Eficacia es conseguir el resultado pretendido con los recursos disponibles, y eficiencia es hacerlo con el mínimo de recursos necesarios. Eficacia es la relación entre recursos utilizados y resultados alcanzados, mientras que eficiencia es lo mismo pero con menos recursos.
Para mi, hoy no vale referir sólo la eficacia. Hace falta eficiencia. No basta alcanzar los resultados: hay que lograrlo con menos recursos, o en menos tiempo, o con más calidad que los demás. Esa es nuestra asignatura pendiente. Eso explica la inquietud que existe sobre la competitividad. Hasta el crítico y trascendente nuevo Ministerio de Economía se apellida de Economía y Competitividad. Confío que esa preocupación no sólo quede en el nombre.
Gestionar la eficacia (o mejor aún la eficiencia) exige poner foco en lo importante. Planificamos mucho y programamos poco. Hacemos muchos planes, pero el tiempo es limitado. Tendemos a querer hacer demasiadas cosas, abrimos muchos planes de acción y terminamos pocos, o lo hacemos mal y tarde.
En mi opinión, la referencia mundial es Eli Goldratt y su famosa “teoría de las limitaciones” –o de las restricciones, según algunas traducciones- (TOC: Theory Of Constraints). Goldratt realiza un símil entre la capacidad productiva de las empresas y el caudal de los ríos, eligiendo como incuestionablemente mejor aquel río de cauce pequeño pero rápido antes que aquel otro de gran cauce pero lento. En otras palabras, es mejor empezar pocos proyectos pero terminarlos rápido, que poner en funcionamiento muchos a un mismo tiempo. Nuestro refranero expresa lo mismo cuando dice que poco aprieta quien mucho abarca. Pues eso, primera receta: priorizar y poner el foco en lo importante. Y terminar lo que se comienza.
Goldratt mantiene que no hay más indicador que la caja. El objetivo no es que una máquina sea totalmente productiva si lo que hace son productos que no se venden. No importan los índices de ocupación, sino la consecución del beneficio final conjunto. Hemos de fijarnos más en el para qué que en el porqué de las cosas. Y si hay algo para lo que no encontramos un para qué claro, es que sobra.
Las tareas y recursos no se justifican por su origen ni por lo que con ellas se hace, sino por su contribución a la meta final. Y eso no depende de los recursos que hacen las tareas, sino de los directivos responsables de diseñarlas y asignarlas.