Corresponde ahora abordar lo que sucederá tras tres meses de confinamiento. La desescalada y, con ella, el retorno al trabajo presencial despierta emociones encontradas. Unos lo desean y otros lo temen.
Hablamos ahora más allá del deseo expresado por unos y el temor sentido por otros. También hablamos más allá de la casuística concreta de cada sector o actividad económica. Resulta obvio decir que no es lo mismo un pequeño comercio que un estudio de arquitectura. Pero sí es posible dibujar una serie de patrones generales que, con todos sus matices, se darán en un futuro que ya es presente.
Cuestión de prioridades
Quizá lo primero de lo que debiéramos tomar conciencia es que ojalá estos patrones nos afecten a todos y cuanto antes en esta paulatina reincorporación física a los puestos de trabajo, ya que no todos lo podrán hacer: algunos (muchos) habrán perdido su trabajo. Por tanto, nadie debiera quejarse por el modo en que se produce esa reincorporación. El simple hecho de que exista esa opción, ya sea en virtual o ya sea en presencial, es algo que debiera causarnos bienestar y hacernos felices.
Hace poco Montse Mateos, redactora de Expansión, reflejaba en uno de sus reportajes, tras el COVID, que el concepto de felicidad en el trabajo también ha sufrido una desescalada en la pirámide de Maslow: ahora son la seguridad laboral y la salud quienes cobran más importancia.
Realizada esta precisión inicial, nos preguntamos cuál es (o mejor aún, cuál debiera ser) la solución ante el dilema planteado entre presencialidad y teletrabajo. ¿Cuál de los dos bandos merece ganar esta partida?
Es obvio que el futuro deseable pasará por fórmulas mixtas que combinen teletrabajo con presencialidad, sabiendo gestionar y aprovechar lo mejor de cada una. En este sentido, nada es bueno o malo en sí mismo. Lo mejor, como siempre, es la adaptabilidad, logrando saborear lo bueno de cada opción. Ser “disfrutones” y valorar lo que se tiene en cada momento, y no lamentarse por lo que no se tiene.
Las empresas deben saber conjugar ambas opciones, y facilitar que cada persona se incorpore con preferencia a aquella opción que más le satisfaga. No serán, por tanto, buenas opciones las que impongan “café para todos”, ya lo sea en un sentido o en el otro.
Desmontar los espacios físicos (oficinas, sedes, reuniones…) tendría a medio plazo un importante coste en términos de desafección: las personas siguen necesitando mirarse a los ojos, tomar contacto y “hacer piel” con los suyos.
Imponer el control y exigir el retorno al puesto físico de trabajo es retornar a tiempos pasados que huelen a moho. Usar capataces para vigilar el trabajo es negar el progreso. El “presentismo” nada tiene que ver con la productividad, más bien al revés.
El reto es “inventar” un modo de trabajo matizable, a la carta y que integre lo mejor del teletrabajo con el contacto humano y físico entre compañeros. Y eso es posible si se hacen las cosas bien.
En ÉTHICA, nuestra propuesta es “high tech, high touch”. Esta expresión inglesa alude a determinadas tecnologías, pero nosotros le conferimos otra interpretación. Siempre nos gustó jugar con la letra “H” como expresión de un anhelo: hacer más humanas las empresas y organizaciones. Y la expresión “high tech, high touch” reúne un poderoso número de “haches”.
Se trata de aprovechar todas las oportunidades que la tecnología nos ofrece para incrementar la productividad de las empresas y el bienestar de las personas que trabajan en ellas, al tiempo que preservar e incrementar el contacto físico y ese “hacer piel” para generar relaciones más humanas y sólidas, construyendo equipos más cohesionados.
No es una solución intermedia de compromiso, ni un quedarse a mitad de camino. Querer contentar a todos es la mejor manera de defraudar y enfadar a todos. “High tech, high touch” es una propuesta que supera la simplicidad de todo dilema: o blanco o negro, o rojos o azules, o pares o nones, o todo o nada…
No se trata por tanto de que media plantilla teletrabaje mientras la otra media está en la oficina, y luego a la inversa. Esas fórmulas “de compromiso” basadas en turnos anteponen la ocupación del espacio físico, al cuidado de las personas y sus necesidades, y a la descripción de sus funciones y objetivos. Es preciso superar los viejos esquemas mentales del pasado, tan alejados de la era digital en la que vivimos.
Nuestra propuesta supone un cambio cultural que nos exige pensar qué acciones y situaciones debemos confiar al teletrabajo (“high tech”), y cuáles otras requieren el encuentro físico y la reunión de todos (“high touch”). Y entre unas y otras, si se puede, dibujar un tercer conjunto de acciones o situaciones intermedias que podrían ser atendidas física o virtualmente, y permitir que sean las personas quienes elijan. Dos pájaros de un tiro: se fomenta la flexibilidad y se “redefinen” funciones y cometidos bajo una clara orientación al resultado. Así es como ganan empresa y trabajadores.
En el “high tech”
Aprovéchense todas las posibilidades que nos abren las tecnologías. Gracias a ellas la consecución de resultados se incrementa, y los beneficios derivados del teletrabajo son evidentes para personas, empresa y sociedad.
¿Qué es susceptible de teletrabajo? La respuesta hemos de buscarla por exclusión inversa: todo aquello que no requiera la presencia física de manera ineludible, necesaria o sin merma significativa del resultado.
Sobra decir que volcar la mayoría de trabajos y funciones al entorno virtual implica múltiples cambios. En lo físico, las empresas liberan parte del espacio en sus oficinas, pudiendo ganarlo para salas de reuniones o en ahorros (alquileres, suministros…). Y parte de esa ganancia bien podría ser destinada a sostener el cambio físico “inverso” que sucede en la casa del trabajador. Asegurar la conexión virtual de los hogares es crítico. En ese punto deben confluir tres esfuerzos: el público (asegurando redes y conectividad), el empresarial (facilitando equipos y aplicaciones) y el personal (creando espacios aislados de trabajo dentro de la casa).
Otro cambio fundamental afecta al estilo directivo: el control debe ceder paso a la confianza. Es una buena oportunidad también para poner al día la planificación y distribución del trabajo. Si está bien hecha, el reporte de resultados será una consecuencia virtual “automática” que no ocupará tiempo en la relación directivo-colaborador, pudiendo ganarlo para temas como el desarrollo profesional, el mentorizaje o la motivación, entre otros.
También la comunicación se producirá de otra forma. Serán necesarias las habilidades propias del “liderazgo en remoto”. Y habrá que aprender a conducir reuniones en plataformas virtuales, con lo que todo ello conlleva: regularidad en su secuencia, orden del día previo y trabajado, espacio para los saludos, ronda inicial de calentamiento emocional y humano, concreción en las intervenciones, conclusiones orales y escritas, archivos compartidos… Y todo ello salpicado además con fluidos canales “one to one” entre los miembros del equipo.
En el “high touch”
Muchos profesionales confiesan que las recientes reuniones en Teams o Zoom han creado más episodios de complicidad y emoción que las horas de oficina compartida. La tecnología no es fría, al igual que el teletrabajo no supone renunciar “a la piel”.
Los equipos son un conjunto de personas, un nudo de relaciones y un estado de ánimo. Por eso, los equipos deben encontrarse y tocarse. Procurar estos espacios y tiempos es necesario e irrenunciable. La intensidad y cadencia, como todo, dependerá de la naturaleza y función de cada equipo, y del sector y actividad de cada negocio. Pero deben existir y cuidarse especialmente como momentos únicos y mágicos en los que suplir todo lo “no vivido” en virtual.
O sea, nada nuevo que no esté inventado. Esas reuniones ya están previstas como uno de los hitos más críticos de las metodologías “ágile”. Según el caso, se habla de “daily”, “weekly” o lo que sea. Lo que sí corresponde inventar ahora es cómo y cada cuánto tiempo entiende un equipo que debe producirse esta “reunión física” no reemplazable por su versión en virtual.
Quizá lo novedoso sea la generalización de este tipo de procesos, y también su formato. Serán mucho más que una reunión de seguimiento. Debieran ser un encuentro en el que las personas se miren a la cara, estrechen sus manos, se fundan en un abrazo, expresen emociones, compartan confesiones, celebren fechas o hagan eventos de los que unen y construyen equipo.
La cadencia dependerá en cada caso. Podrían ser dos horas a la semana, o media jornada cada quince días, o un día al mes… Y ese es el momento en el que el “high touch” ha de generar una dosis de humanidad y compañerismo mayor que la del cotidiano y monótono presentismo.
Además, con más distancia en el tiempo debieran ubicarse encuentros de mayor calado. Hablamos de dos o tres días (o más) en cada trimestre, cuatrimestre, o semestre. Estas “jornadas” son “centrales” en la cultura “high tech, high touch”: en ellas se establece estrategia, se construye equipo y se recarga energía.
Por eso, su preparación no debe quedar al azar ni a la improvisación. Importan detalles como el lugar. Las localizaciones pueden ser “volantes” y jugar así con el efecto sorpresa, aunque lo deseable sería que cada equipo encuentre “su rincón” al que siempre regresar al menos una vez al año. Se trata de echar raíces en una casa rural o en un lugar con encanto.
Esa convivencia en un marco aislado genera la burbuja necesaria para establecer estrategia, marcar rumbo y fijar objetivos. Es el momento de construir entre todos y tomar conciencia de lo colectivo, para que luego, en la soledad del teletrabajo cotidiano, nadie sienta que actúa en individual ni hace la guerra por su cuenta. Son estos días los que dan sentido al resto: es el valor de construir, tener y sentir estrategia.
También en estos encuentros se construye equipo y orgullo de pertenencia. Es el momento de hacer “team building” del de verdad, que es el que va mucho más allá del puro juego. Apoyados o no en un profesional externo, los equipos deben crear y vivir sus propias dinámicas, forjar relaciones y fomentar el compañerismo. Ese “buen rollo” tiene múltiples consecuencias positivas. Son tan evidentes, que no hace falta ni enumerarlas, ¿o es que aún hay quien pone en duda su impacto cierto en la cuenta de resultados?
Por último, esos encuentros deben servir como depósitos de energía donde las personas recargan su motivación: una especie de fiesta o celebración, una cita en el calendario que todos están deseando que llegue.
Con sus matices y mejoras, hablamos de algo que ya se hace. Como consultor he asistido a muchos comités de dirección en este tipo de jornadas. Aunque compañeros de equipo (el del comité de dirección), sus miembros desarrollan su labor cotidiana en una especie de “acción individual”. El objetivo de estos encuentros es evitar que su trabajo se dilapide en una guerra entre reino de taifas y que todos se sientan parte de un equipo.
También he sido testigo de otro ejemplo: el de equipos comerciales de grandes cuentas dispersos geográficamente. Si no se vive, es difícil creer la alegría que fluye entre ellos cuando se reúnen, y las estrechas relaciones de colaboración que mantienen en sus períodos de distancia.
Ahora ha llegado la hora de extender y generalizar esas experiencias al “middle management”. El debate entre presencialidad y teletrabajo no se resuelve con turnos, sino con un exquisito maridaje “high tech, high touch”.
